Een artikel van Paul de Ruijter over planning in onzekere tijden

De Europese economie zal zich vanaf 2005 sterk herstellen, stelt een marktverkenning van de Rabobank. De in de Verenigde Staten belegde miljarden zullen terugvloeien naar Europa en de sterke vraaggroei in Oost-Europa, Rusland en Azië creëren volop marktkansen voor het West-Europese bedrijfsleven. Belangrijk risico’s hierbij zijn een hiermee samengaande verdere stijging van de lange rente naar 8% in 2007 en een verdere daling van de dollar. Dit alles staat te lezen in het “Dynamiek scenario” over de macro-economische ontwikkelingen tot 2010, ontwikkeld door de economen en strategen van Rabobank. Maar het is niet het enige scenario waar de Rabobank rekening mee houdt.

Klanten en bedrijfsonderdelen van de Rabobank hebben zich het afgelopen jaar voorbereid op bovenstaand scenario. Het is echter geenszins zeker dat het “Dynamiek scenario” zich daadwerkelijk zal voltrekken. Het is namelijk nog maar de vraag of het consumentenvertrouwen zal terugkeren en of dit zal leiden tot een nieuwe dynamiek in de Europese economie. Daarom wordt tevens rekening gehouden met een “Consolidatie” en een “Volatiliteit” scenario.

“We kunnen de toekomst niet voorspellen” aldus Philip Idenburg, namens de Rabobank verantwoordelijk voor de verkenning. “Daarom houden we expliciet rekening met meerdere scenario’s. We willen zowel ingedekt zijn voor de risico’s van een consolidatie scenario, maar ook klaar staan om de kansen van een dynamiek scenario te kunnen pakken.”

De Rabobank is niet de enige die de valse zekerheid van het voorspellen heeft losgelaten. “Shell, Philips, Vodafone en de Nederlandse overheid erkennen al jaren dat ze de toekomst niet kunnen voorspellen” zegt Paul de Ruijter, die voor deze organisaties betrokken was bij de implementatie van scenariodenken. “Planning en budgettering die uitgaan van één voorspelling kunnen vaak al binnen een kwartaal de prullenbak in. Dan heeft de werkelijkheid het plan al weer doen verouderen.”

De meerwaarde van plannen en budgetteren ligt, volgens beide heren, juist in het feit om vooraf al eens na te denken in termen van “wat als?”. Wat zijn onze opties als de markt tegen blijft zitten? En wat doen we als de markt over een half jaar weer aan blijkt te trekken? Juist in onzekere tijden is het goed om als directie opties voorhanden te hebben om snel bij te kunnen sturen wanneer de markt zich wijzigt. Een beter gezamenlijk zicht op externe risico’s en kansen en het hebben klaarliggen van praktische ideeën hoe hiermee om te gaan zijn volgens hen de belangrijkste uitkomsten van een planningsproces. De praktijk leert dat het expliciet opnemen van onzekerheden en alternatieve opties de houdbaarheid en de meerwaarde van planning en budgettering aanzienlijk verhoogt.

Idenburg: “Nu we gebruik maken van scenario’s komen rentestijgingen en dalingen van de dollar niet meer als volslagen verrassing. We weten als bank al van tevoren hoe we zullen bijsturen. Dit verhoogt de reactiesnelheid enorm en plannen blijven zo veel langer relevant.”