Scenario- en strategietrajecten

De Ruijter Strategie begeleidt scenario-trajecten en strategieprojecten bij bedrijven, brancheverenigingen en overheidsinstellingen.

Organisaties hebben vooral veel data. Per definitie over het verleden, want feiten over de toekomst bestaan niet. En dat, terwijl beslissingen altijd voor de toekomst worden genomen. Om die toekomst te verkennen worden data uit het verleden geëxtrapoleerd en plannen en budgetten worden vervolgens afgestemd op deze éne mogelijke toekomst. De kans er precies naast te zitten is groot, want de toekomst is zelden een lineaire extrapolatie van het verleden. Plus dat juist trendbreuken bepalend zijn voor succes of falen.Veiliger is het dus om de zekere en onzekere factoren rond de organisatie in kaart te brengen en uit te gaan van meerdere mogelijke toekomstbeelden. Een dynamische strategie, die stand houdt in meerdere toekomstbeelden en opties omvat voor verschillende alternatieven, creëert ruimte voor de organisatie om in elke toekomstige wereld te overleven. Nu nadenken over plausibele nieuwe situaties die er nog niet zijn, geeft de organisatie een voorsprong op concurrenten door een proactieve opstelling. Zet vandaag de toekomst dus nog op de agenda!

 

 

 

Hoe ziet een traject eruit?
Een strategietraject op basis van scenario’s kan variëren van een sessie van een dag met een projectgroep van direct betrokkenen tot een uitgebreide studie van maanden met een grote variëteit aan interne en externe belanghebbenden en deskundigen.

Trends
In de eerste fase van het traject worden de trends en ontwikkelingen in de buitenwereld rond de organisatie verkend. Het gaat hierbij om ontwikkelingen waar de organisatie geen invloed op heeft, maar die wel impact hebben op de organisatie. Een eenvoudig voorbeeld hiervan is de wind. Als zeiler heb je daar geen invloed op, maar de wind heeft wel degelijk grote impact op de zeilreis.

 

Men kan trends en ontwikkelingen in kaart brengen middels literatuuronderzoek of het interviewen van trendwatchers en experts. Maar ook een brainstorm met de eigen medewerkers, op verschillende niveaus, kan een scala aan verrassende en relevante trends en onzekerheden opleveren.

Scenario’s
Alle gevonden trends en onzekerheden worden vervolgens samengebracht in clusters, waarna de belangrijkste worden geselecteerd. Dit gebeurt op basis van mate van onzekerheid en impact. Deze kernonzekerheden vormen de basis van de te ontwikkelen scenario’s. In principe is een oneindig aantal scenario's mogelijk en oneindig is geen werkbare hoeveelheid. Vandaar dat de kernonzekerheden als uitgangspunt worden genomen. Het uitwerken van de trends tot scenario’s is een creatief proces waarin het heden wordt losgelaten en met behulp van het voorstellingsvermogen toekomstbeelden worden gevormd. Deze worden gevat in een verhaal, een film, een nieuwsbericht uit 2015, of een tekening bijvoorbeeld. Het concreet vormgeven van de scenario’s zorgt ervoor dat men automatisch aan het denken wordt gezet over de eigen positie in die toekomstige wereld. “Als de wereld er straks zo uit ziet, wat betekent dat dan voor ons?” Het is voor alle betrokkenen belangrijk om zich te realiseren dat een scenario niet gekozen kan worden.

 

Scenario's zijn geen wensbeelden. Scenario's zijn ook geen voorspellingen; het zijn een aantal mogelijke toekomstbeelden. Alle scenario’s dienen even plausibel, relevant en verrassend voor de organisatie te zijn om te kunnen helpen bij de totstandkoming van een dynamische strategie.

Opties
Als de scenario’s ontwikkeld zijn, kan er aan het echte doel van het traject worden begonnen: wat zijn concrete kansen en risico's voor de organisatie in het licht van elk scenario?
Aan de hand daarvan kunnen per scenario concrete acties of opties worden benoemd die het mogelijk maken toekomstige kansen te benutten en risico's te vermijden of ermee om te gaan. Sommige opties blijken een goed idee wat er ook gebeurt, dit noemen we robuuste opties. Andere zijn alleen relevant als er bepaalde ontwikkelingen plaatsvinden en kunnen dus klaargelegd worden voor het geval dat gebeurd. Soms blijkt ook dat een actie nu wel een goed idee is, maar gestopt moet kunnen worden als de toekomst een bepaalde richting op gaat. Dit is dynamische strategie.

 

Werken met scenario’s betekent kiezen voor een dynamische strategie. Het moedigt de organisatie aan flexibeler te denken. Het begint met het besef dat we niet weten wat de toekomst brengt en dat we dus beter maar over een aantal alternatieven kunnen nadenken in plaats van één toekomstbeeld centraal stellen.

Voor voorbeelden van projecten en verkenningen waar De Ruijter Strategie bij betrokken is geweest, zie Nieuws en publicaties.