Scenarioplanning en P&O
Renate Kenter, De Ruijter Management, maart 2006
P&O’ers hebben altijd met lange termijnvisie te maken. Aan de ene kant is er de verantwoordelijkheid naar de organisatie. De continuïteit en het prestatieniveau staan op het spel. In welke richting ontwikkelt deze zich en welke competenties zijn er nodig om daar invulling aan te kunnen geven? Zijn er personen binnen de organisatie die zich willen en kunnen ontwikkelen in de gewenste richting? Hoe lang duurt het en wat kost het om mensen op te leiden? Hoe snel kunnen mensen van buitenaf gevonden worden om aan de vraag te voldoen? Welke contractvormen zijn passend? Aan de andere kant is er de verantwoordelijkheid naar het personeel. Veel mensen hebben hoge hypotheken en dus behoefte aan duidelijkheid. Zijn er voldoende mogelijkheden voor mensen om zich te ontwikkelen, zodat zij ook op langere termijn goed inzetbaar blijven voor de organisatie? Als er mensen weg moeten, wat doet de organisatie dan om hen te helpen bij het vinden van ander werk? Krijgen zij de mogelijkheid om aan competenties te werken die hen breder inzetbaar maken, zodat zij makkelijker ergens anders aan de slag kunnen?
Hoewel strategie de verantwoordelijkheid van het management blijft, kunnen P&O’ers het strategieproces faciliteren. Vaak is er een actueel probleem dat om een directe oplossing vraagt. Maar in de tijd die het vervolgens kost om de oplossing uit te voeren, kunnen de omstandigheden alweer veranderen en blijkt het probleem van vandaag niet dat van morgen te zijn. Op deze wijze blijft men achter de feiten aanhollen. Met behulp van scenario’s kan men de mogelijke uitdagingen van morgen verkennen en doordenken, voordat het problemen worden. Dit leidt tot een dynamisch strategieproces waar flexibiliteit is ingebouwd. Zo kan de organisatie meebewegen met een veranderende omgeving.
Voor het formuleren van personeelsbeleid gericht op de lange termijn is het van belang zicht te krijgen op de processen die bepalen hoe de wereld van morgen eruit zou kunnen zien. Welke partijen regeren Amsterdam na de gemeenteraadsverkiezingen? Hoe verandert ICT de werkprocessen van de gemeente? Wat moet er gebeuren als er een aanslag plaatsvindt in Amsterdam? Hoeveel mensen moeten we in kunnen zetten? Welke competenties hebben we nodig? Aangezien het antwoord op deze vragen vaak onzeker is en de toekomst onvoorspelbaar, is het nodig ons verschillende toekomstbeelden voor te stellen. In beginsel is er een oneindig aantal aannemelijke scenario’s mogelijk en oneindig is geen werkbaar getal. Daarom is het zaak de belangrijkste heersende problemen en uitdagingen te onderscheiden en daarmee aan de slag te gaan. Eén methode om dit te doen is scenarioplanning.
Scenario’s zijn verhalen over de toekomst. Tevens zijn het interpretaties van het heden. Ze zijn immers gebaseerd op wat de managers van vandaag als belangrijke drijvende krachten zien. Het is niet de bedoeling het meest waarschijnlijke, of het meest wenselijke scenario te identificeren. Scenario’s voorspellen de toekomst niet. Zij zijn bedoeld om de complexe realiteit behapbaar te maken zonder deze teveel te vereenvoudigen.
Er zitten geen beleidsopties in de scenario’s zelf. Zij geven uitsluitend een idee van de omgevingsfactoren waar de organisatie geen invloed op kan uitoefenen, maar wel rekening mee moet houden. Denk aan economische, maatschappelijke, technologische en politieke ontwikkelingen. Vervolgens stelt men de vraag: ‘Wat kunnen we doen als..?’ De opties die zo worden geformuleerd kan men testen op toekomstvastheid. Sommige opties zijn bruikbaar in alle scenario’s. Het risico dat de betreffende optie slecht uitpakt is dan klein. Van de beslissingen die niet toekomstvast blijken, worden de risico’s zichtbaar. Daarnaast wordt men gevoeliger voor signalen vanuit de omgeving die in de richting van het ene of het andere scenario wijzen met bijbehorende keuzemogelijkheden.
Behalve als strategisch instrument is de scenariomethode ook goed bruikbaar als gesprekstechniek. Personeelsmanagers gebruiken scenario’s bijvoorbeeld om mogelijke organisatieveranderingen en opties voor het personeel in individuele gesprekken te kunnen bespreken. In conflictsituaties gebruiken strijdende partijen scenario’s om begrip te kweken door het neutrale terrein van de toekomst te betreden.
P&Oers hebben met scenario planning een praktisch instrument in handen om bij collega’s de toekomst op de agenda te zetten. En dat is hard nodig, want morgen is niet zomaar een dag…
