|
De Ruijter Strategie bv |
|
t |
020 - 625 02 14 |
f |
020 - 625 67 00 |
e |
|
w |
|
dr. Marc Gramberger
Februari 2001
Amsterdam
lHet Nederlandse Ministerie van Justitie vroeg aan 160 integrale managers (directeuren van penitentiaire inrichtingen en van IND-afdelingen, hoofdofficieren van Justitie, hoge ambtenaren van het ministerie, reclasseringsfunctionarissen) een zorgvuldige blik te richten op de toekomst. Het proces leverde een groot aantal relevante en verrassende constateringen. Verder bleek een grote hoeveelheid kennis in de organisatie verborgen te zijn en daarnaast bleek er een stevige basis voor gezamenlijke actie te bestaan.
De bedoeling was een serie trainingen in het kader van een managementleergang, die de directeuren moest helpen op de weg van ‘visie naar actieplanning’ in hun dagelijkse werk. Er kwam echter meer uit. De 160 directeuren, als we ze voor het gemak zo mogen aanduiden, deden een stap terug en onderzochten hoe de context waarin Justitie moest functioneren in de komende jaren kon veranderen. Op basis van deze reflexieve zoektocht bouwden zij scenario’s, doordachte verhalen over te toekomst. Zij verplaatsten zichzelf in de aldus ontworpen contexten, zochten daar hun medespelers in het veld en ze ontwierpen opties voor actie en op bepaalde punten zelfs compleet uitvoerbare actieplannen. Zoals actieplannen voor het publieke debat over normen en waarden, of voor een maatschappelijke discussie over ontwikkelingen in de biotechnologie. ‘Het is ongelooflijk’, zegt de coördinator management development binnen het ministerie, ‘hoeveel kennis en inzicht er binnen onze organisatie blijkt te bestaan, als je het maar op de juiste wijze weet aan te boren’.
Het doel van de cursus was duidelijk. Het Nederlandse Ministerie van Justitie had zichzelf tot taak gesteld te anticiperen op de toekomstige ontwikkelingen en die samen met haar partners aan te pakken. In de cursus moest dit vertaald worden in concrete instrumenten. De directeuren moesten getraind worden in het gebruik ervan, terwijl tevens een platform gevormd werd voor een uitwisseling van kennis en gedachten die leefden binnen de verschillende sectoren van Justitie waaruit ze afkomstig waren. Marjolein van Velzen, die de leergang voor het ministerie verzorgt, vroeg twee specialisten in toekomstverkenningen en in het faciliteren van strategische conversaties, Paul de Ruijter en Marc Gramberger, voor de cursus een module te ontwerpen en vervolgens deze trainingssessies te leiden. De Ruyter en Gramberger ontwierpen een cursus opgebouwd rond scenarioplanning, spel- en interactietheorie, toegepaste optietheorie en concrete actieplanning. Zij vroegen journalist-socioloog Jan Godschalk van iedere groepssessie een rapport te schrijven. Het resultaat was een vernieuwende mening van managementdevelopment aan de ene kant in de vorm van een interactief leerproces en aan de andere kant een onmiskenbare organisatieontwikkeling, doordat in de seminars reële problemen werden aangepakt en de resultaten van de gevoerde discussies ter beschikking kwamen voor het interne strategieproces van het ministerie.
Iedere groep van gemiddeld twaalf leden begon haar cursus met de selectie van een te onderzoeken onderwerp. De door het ministerie ingestelde stuurgroep had 6 onderwerpen geselecteerd:
Voor het geselecteerde onderwerp zocht iedere groep naar de belangrijkste en de meest onzekere externe ontwikkelingen. Hieruit werden een aantal sleutelfactoren gekozen, die het fundament moesten vormen voor de verhalen over de toekomst – de scenario’s. Stap voor stap werden de scenario’s uitgewerkt en iedere groep bouwde op deze wijze twee tot vier verschillende, plausibele en relevante toekomstbeelden op. In een volgende stap werd nagegaan welke voor Justitie relevante actoren in deze scenario’s een rol konden spelen en vervolgens werden deze actoren in de scenario’s een plaats toegewezen.
Op deze wijze hadden de deelnemers, ‘van buiten naar binnen denkend’, gezorgd voor een strategisch onderzoek van de context en de transactionele omgeving van Justitie. Nu konden ze zich concentreren op de eventuele eigen actie om op de geschetste ontwikkelingen in te spelen. Met behulp van methoden uit de spel- en communicatietheorie en met behulp van de toegepaste optietheorie konden de deelnemers vervolgens opties voor actie ontwikkelen en uittesten. In een laatste stap selecteerden zij de meeste robuuste en relevante opties en werkten die uit tot concrete actieplannen.
Met twee tot vier scenario’s per groep resulteerde het werk van de hele cursus in precies 43 verschillende scenario’s, dat wil zeggen 43 relevante verhalen over de toekomst. Met namen als ‘Hoe lang zal het zoete leven verder gaan?’, ‘Data vampier’ en ‘Hof van Genen’ beschreven zij uiteenlopende toekomstige contexten voor het justitionele apparaat. Het gaat er niet om of deze verhalen voorspellen hoe de toekomst van de omgeving waarin Justitie moet functioneren er uit zal zien. Van belang is eerder, dat de series van scenario’s voor ieder onderwerp plausibele ontwikkelingen in de toekomst beschrijven en daardoor een algemene oriëntatie mogelijk maken in een hoogst onzekere en complexe omgeving. De deelnemers waren zelf verbaasd hoe realistisch hun ideeën eigenlijk waren, terwijl ze in eerste instantie ongewoon of onbelangrijk leken te zijn. Maar de combinatie met andere factoren in de scenario’s maakten ze opeens zeer relevant. De scenario’s bleken een uitweg te bieden uit het ondoorzichtige labyrint dat toekomst heet. Ze boden een duidelijke grijpbare structuur voor het rijk van het mogelijke, waarvoor opties voor actie konden worden ontwikkeld, die vervolgens uitgetest konden worden. Van de robuuste opties - opties die in alle scenario’s van een serie bruikbaar konden zijn – kunnen als voorbeelden worden genoemd: het katalyseren van de rechtsontwikkeling in terreinen van nieuwe technologie, zoals ICT en biotechnologie, de internationalisering van juridische diensten op alle fronten, flexibilisering van het justitieapparaat, het entameren van een publiek debat over waarden en normen en een plaatselijk engagement van vertegenwoordigers van Justitie in gemeenschapsontwikkeling.Onder de opties die alleen maar bij bepaalde ontwikkelingen toepasbaar zouden zijn, kwam regelmatig het voorstel voor een ‘Home Office’, naar Engels model, dat moest ontstaan uit een samenvoeging van de ministeries van Justitie en van Binnenlandse Zaken. De gegenereerde opties werden in de groepen uitgewerkt in concrete plannen, die de deelnemers zelf konden implementeren.
De inzichten die binnen de groepen ontwikkeld werden, weken doorgaans sterk af van de inzichten die door de stuurgroep tevoren als verwachtingen geformuleerd waren: voornamelijk door extrapolatie van bestaande ontwikkelingstrends vastgestelde voorspellingen. En die tegenstelling gold niet alleen voor de beschrijving van mogelijke toekomsten, maar ook voor de opties van actie die werden opgesteld en voor de projectie van de eigen rol daarbij van de deelnemers. De stuurgroep had verondersteld dat men in een aantal onderwerpen, zeker niet persoonlijk geïnteresseerd zou zijn. Met name ‘ontgrenzing’ leek een onderwerp waar weinigen warm voor zouden lopen. Maar zelfs voor dit onderwerp zagen de deelnemers aan het eind van de cursus een rol voor zichzelf. Men sprak van samenwerking met andere ministeries, van competentie ontwikkeling, uitruil van kennis in EG-verband, training programma’s etc.
De cursus liet niet alleen zien dat er een enorm arsenaal aan kennis aanwezig is in de organisatie, maar dat er ook sprake is van een grote creatieve betrokkenheid. Aan het begin van de cursus verklaarden veel deelnemers dat zij een plaats hadden ‘aan het eind van de keten met weinig invloed’. Maar aan het eind van de training werd dit standpunt niet meer gehoord. Er was onmiskenbaar een ‘draagvlak’ gecreëerd, een gezamenlijke basis voor actie en verandering. Er kon zelfs sprake zijn van een gezamenlijk gevoel van urgentie, zoals in het geval van de biotechnologie. Het Ministerie van Justitie is er op gebrand dit elan niet te laten ontsnappen. Er volgde conferenties waarin de secretaris-generaal in dialoog trad met de deelnemers van de leergang. Met de training heeft het ministerie zich een aantal concrete instrumenten eigen gemaakt, waarmee ze beter is voorbereid en toegerust voor de complexiteit en onzekerheid van de maatschappij waarin zij functioneert. En gezien de zeer positieve evaluatie van de training zullen die instrumenten zeker worden gebruikt.
|
|
||||||||||
|
||||||||||